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| 台灣最大連鎖百貨接班人吳昕達，從小接受美式正規訓練，為何一到大陸市場，有如馴育賽馬身陷沼澤？軍人出身，中國零售大王吉小安，擅長布陣、奇襲對手，6天之內接管北京新光天地，他有多狠？ 中國大陸有三類富翁：第一類是個體戶；第二類，技術擁有而從後創業者；第三類富翁，憑藉權力瓜分壟斷利益，迅速累積財富，財富規模之大更勝前兩者。這些， 有的是官員。 他們稱前兩種富翁是「凡夫俗子」。自比為「半人半神」，所謂「神」指的是有很大能量，賺錢不花力氣且數量龐大。他們擁有權力。一九九三年後，第三類富翁藉 介入國營企業股份化等改革，在「股票熱」、「房地產熱」中，以世界罕見的速度累積更巨大的財富，進入私人口袋。 這是後來成為禁書，但被翻譯成英文、日文的《中國的陷阱》所述。作者何清漣深刻揭露中國第三類富翁的面貌。 因為新光三越少東吳昕達被扣押六天事件，一夕間，震驚台灣的北京商人——北京華聯集團董事長吉小安，曾經是官員、中南海的保鑣。 一時間，他可以動員公安人員，上飛機把合資夥伴「揪」下來。 一夕間，他可以讓自己的司機，變成人民幣一億元資本額公司的負責人。 十年間，他從一介官員，變成今天的中國零售五強，坐擁營收新台幣九百億元的零售王國，擁有兩家上市公司。 兇猛如狼的吉小安 吉小安是誰？一頭蒙古草原之狼？還是曾經被喻為儒商的傑出企業家？ 攤開吉小安的資歷，一九九七年是他最關鍵的一年，在這一年之前的吉小安資歷全是謎，就連第一桶金也不知從何而來，但這一年之後，也就是吉小安四十歲，他從官員變商人，開始他的傳奇。 一 切，只在十年間。傳奇之一，他從官員化身成為零售集團董事長，並且手握兩家上市公司；傳奇之二是將一個低階的超市，不斷提升、壯大。如今，他在中國大陸擁 有七十家以上的分店，還從超市發展到大賣場、購物中心、百貨公司。北京新光天地一役，更讓他擁有一個占地超過三萬坪，兩岸最大的精品百貨公司。 謎樣的發跡： 從過軍、當過保鑣 再從公務員一躍成為商人 先 從四十歲之前的吉小安談起。他出生於一九五七年，今年五十歲，是大陸俗稱的老三屆世代，意思是求學的階段，遇上了文化大革命，書都沒得讀，求學只好中斷。 這時期，吉小安還曾插隊落戶。等到文革結束，已經十九歲。所以，他自己學歷所述的碩士，究竟是哪一所學校？哪一系所？並無所據。 早年的吉小安像一個謎。他從軍，也當過中南海保鑣，可以帶著手槍與衝鋒槍出入中南海，被稱為身懷絕技的御前帶刀侍衛。因為這層關係，吉小安的人脈拓展到中南海的高官。這樣的背景，就不難理解到他在「新光政變」採取的手段。 從 北京華聯商廈股份有限公司與北京華聯綜超股份有限公司，這兩家公司的股權來看，可以證明吉小安有軍方背景，例如華聯商廈前董事長徐勇，曾在陸軍番號三九四 三五一部隊當兵，董事范文明是海軍出身，他們巧妙的淡化了軍方身分，化為華聯集團的經營階層，掩飾北京華聯的軍方色彩。 他確切的權力 淵源，外人很難溯及，但吉小安卻得到一個平常人不可能有的機會，進入中國國務院發展研究中心，擔任副研究員。這不是一個普通工作，這個機構因為中國大陸改 革開放，而在一九八一年成立，負責研究中國改革開發的經濟發展方向，相當於台灣的經建會，其發展研究中心主任層級比司長還要高，就連副主任也是當過部長的 官員才來接任。譬如，該單位名譽主任馬洪，就曾經提拔過前國務院總理朱鎔基。 這研究機構，參與國家經濟發展的總體計畫。參與者，因此擁有資訊的先知權。 那個年代，中國大陸針對國有的供銷體制改革，將類似於台灣軍公教福利社或農會糧食配銷站，逐步民營化。 這 是經濟改革的一段歷史，這讓吉小安有了發展自己事業的機會。 第一步，他成立海南民族實業（二○○二年改名為北京華聯集團投資控股），來控制國有的華聯商廈，成為最大股東，反而讓官方代表中商集團變第二大股東。這是 一段詭譎的過程，透過權力轉換的運作，一個空手者變成一家國營企業的實質負責人。 簡單的說，吉小安是用海南民族實業的民股代表身分，讓自己搖身一變成為民間企業家。 第 二步，他又藉著切割、上市等方式，把北京華聯集團私有化。換言之，層層的轉投資之下，北京華聯集團大部分的錢雖都是官方出的，但由於不斷的稀釋主導權，反 而被持股較少的吉小安所掌握。這樣的方式跟力霸創辦人王又曾，透過轉投資紙上子、孫公司，再回頭控力霸與嘉食化模式非常類似。 三大爭議： 大玩股權遊戲 疑似用假交易美化財務帳面 在十三億人口中，吉小安能崛起，有大時代背景與能耐，充滿神秘、傳奇、爭議。 其中，二○○一年十一月，北京的新華社曾經列舉兩大爭議： 數年前，吉小安把北京華聯商廈部分業務分割出去，成立華聯綜超，讓這家公司在上海A股上市。這是他的第一家親自掛名董事長的上市公司，但是分割與上市過程，疑雲重重。 新華社在新華網發文質疑，北京華聯集團用募集資金方式來上市增資，使子公司控股權轉移，大玩股權結構的遊戲。 經此分割後，華聯綜超董事會變成是由吉小安獨大局面。一個沒出大錢的人，竟然可以完全掌握這家上市公司。 不 只如此，新華社同時質疑，北京華聯的財務數字灌水。新華社拿北京的老商業股進行比較，「王府井該年中期的淨利較上年度同期減少二七％，西單商場衰退一八 ％，唯獨北京華聯成長三九％。同為北京的商業股，如果北京華聯在百貨和超市的主營業務收入外沒有其他收入來源的話，淨利怎會有如此大的增幅？或者說財務資 料存在水分（灌水）？」 第三大爭議是，二○○三年，吉小安的司機吳官平一夜之間成為億萬富翁。他被掛名在一家名為洋浦天馬公司擔任負責人，註冊資本額人民幣一億元、員工十三人。 成立五天後，花了人民幣四千七百五十萬元，買下廣州華聯七一．四％的股權。 洋浦天馬用高價收購廣州華聯的股權，讓這筆交易產生的利潤達人民幣一千六百萬元，足足是廣州華聯前一年度淨利的一倍，北京華聯集團不僅擺脫廣州華聯虧損陰影，該年度虧損也縮小到人民幣二千三百萬元。 原本以為這是一個天衣無縫的計畫，二○○三年八月二十六日，中國大陸百度網刊登河北康泰投資公司的研究報告，揭發吳官平原來是吉小安的司機，懷疑這一次的股權買賣，其實是左手換右手，用股權的假交易，來掩飾美化財務帳面。 深諳計謀布陣： 稱霸中國零售業 展開國際化，大舉進行挖角 吉小安能夠在十年之內，讓國營企業變成自己私人公司，還不斷壯大，他有計謀也充滿野心，就像一匹在蒙古草原的狼，懂得偵察敵人、慢慢布陣、不隨便出手採取伏擊，最後用奇襲的高超戰術擊潰敵人，這就是吉小安，狼一般的性格，中國零售業的蒙古草原狼。 「此時，十幾條蹲坐在雪地上的大狼呼地一下全部站起來，長尾統統平翹，像一把把即將出鞘的軍刀，一副弓在弦上、居高臨下，準備撲殺的架式。」這是《狼圖騰》一書中對於蒙古草原狼一幕描述。 二○○二年，是吉小安布局國際化的一年。他來到台灣，並開始挖角百貨業的零售人才到華聯。二○○五年，吉小安與當時擔任新光三越百貨總經理吳昕達，有了第一次接觸。 溫雅如駒的吳昕達 當 時三十七歲、充滿幹勁的吳昕達，才剛接掌新光三越兵符不到一年，是台灣三大連鎖百貨系統裡最年輕的總經理，他對領導新光三越走向世界的志氣，全寫在臉上。 吳昕達得意領著吉小安參觀他一筆、一線、一石、一樑建構的新光三越，當吉小安來到新光三越台南西門店時，他心動的對吳昕達說，就用台南西門店做藍本，到北 京來蓋個更大的精品百貨公司吧！雙方很快在二○○六年正式簽約成立華聯新光公司。當時，吉小安還讚美吳昕達是「最優秀的合作夥伴！」 名門血統： 留美雙碩士光環 學成後順利接掌家族事業 今 年三十九歲的吳昕達，和吉小安一樣，一九九七年進入人生轉捩點。吉小安在這年從商，而吳昕達則是進入新光三越，擔任父親（新光三越董事長吳東興）的特別助 理。爾後，在父親刻意給機會栽培下，七年內在台灣蓋了七個百貨賣場，新光三越在台北信義計畫區四家店的建築設計和空間規畫，全出自他的手筆。 身 為新光集團第三代的他，在受教育過程中，長達十四年在美國，這是典型的台灣第二、三代企業家養成過程。他有系出名門的血統，如一匹名駒。他在國中時期就被 父母送出國念書，並取得建築與企管雙碩士，這十四年，從青少年性格養成和價值觀建立階段，都在美國。畢業後，吳昕達曾經和義大利建築師一起工作，規畫設計 醫療院所的建築。他有世界級的眼界，但是，所謂的眼界就是美國的世界觀。 這與蒙古草原狼吉小安，成長於文化大革命的鬥爭，經歷「三反五反」運動、人民公社年代，迥然不同。 頂著名門學歷，吳昕達回到家族經營的百貨事業後，即在安排好的康莊大道上，奮力競爭奔馳，一如被特別培育做賽馬、有「馬中貴族」美稱的英國純血馬（Thoroughbred，亦稱Purebred），當槍聲響起，用七十至八十公里超高速競賽，總是比對手更容易先馳得點。 吳 昕達的第一張成績單，是台北信義計畫區第一個據點A8館。這個館在二○○一年納莉颱風來時，差點也遭淹水厄運，最後是一樓前庭比一般樓面高出十公分的設 計，使A8館免除水患之災。新光三越販促部協理洪炳棟回憶，一度建築工人只砌到八公分，認為夠高、又可以省點泥料，但吳昕達很堅持，認為一分都不可少， 「發生問題了，才知道多十公分的堅持，是那麼重要。」 一帆風順： 三年前接任總經理 以美式作風治軍，凡事要求細節 一九九八年，早吳昕達三年進入新光三越的弟弟吳昕陽，接下台中店開店任務。二○○○年開幕後，台中店花不到兩年時間，業績就突破百億元，成了新光三越唯一破百億的金雞母大店，這是弟弟吳昕陽所立下的戰功。 弟弟有戰功，為證明自己在建築以外實力，吳昕達在二○○三年主導與法國法雅客（FNAC）合作案，新光三越只以新台幣三億元，入主拿下法雅客台灣分公司主導權。鮮少與媒體接觸的吳昕達，罕見的笑開懷親自主持記者會，法雅客成為吳昕達跨足經營層面重要代表作。 當 初和法雅客簽約，厚達六百多頁的英文法律文件，因為台灣律師鮮少這種國際化經驗，全是吳昕達一字一句核對、和律師討論過後，才拍板定案的。而法雅客推出全 新會員卡時，有關優惠和會員權益的條文，就經他親自主導，前後來來回回一共改了二十多次才定案。透過法雅客，吳昕達證明：他可以跨上世界的舞台！ 吳昕達具有典型建築師性格，對數字很敏感，並且常以邏輯和分析，來解決問題。公司要開會，他總會準備一大疊的投影片外加厚厚一本講義資料。他不只精於建築線條與尺寸數字，連各分店的營業數字，都記得比店長還清楚，只要碰到他巡視店面，就必須專心應對，否則肯定被考倒。 他對事物有近乎完美的堅持與要求，他也用這種態度「治軍」。在二○○四年接任成為新光三越總經理後，舉凡有大型活動舉行時，他會要員工用電腦軟體，鉅細靡遺畫出現場走位圖，製作以每五秒鐘為單位的「活動分鏡表」來掌握活動中所有細節。 對 於北京新光天地，吳昕達認為要做出超越台灣現有百貨公司，打造媲美世界一流都市如倫敦哈洛德（Harrods）、法國拉法葉（Galeries Lafayette）級的百貨公司，因此所有標準門檻，都比台灣要求更嚴格。 台灣幹部每天都被操到深夜兩、三點才下班，隔天八點半就要上工。而事繁如牛毛的吳昕達，甚至連一份DM都要親自校稿，線不能畫歪、圖不能放差，直到滿意才 能出刊，「我們是在建立一個歷史地標！」吳昕達這麼傳遞他的信念。 吳昕達所受的美式教育，以及與國際接軌的訓練，在歐美及台灣等正規市場打仗，看不出不足之處；但一到了大陸市場，有如馴育賽馬被放置在沒有白線、不守規則的大沼澤競技時，生存能力，面臨極大考驗！ 重摔一跤： 太直率、缺人脈 不懂大陸市場規則，登陸受挫 在 大陸，他那嚴格又直率、對事不對人的單純個性，卻因為沒有建立人脈、不了解大陸規矩，甚至不小心擋人財路，得罪別人。八月十六日在北京召開的華聯新光公司 董事會，雙方曾對部分工程款問題有歧見與爭執，中方高度懷疑，台籍幹部收受回扣。吳昕達卻認為公事在會議上可以解決，一點也沒有危機防備意識。他也沒料 到，這會讓他被留置大陸六天回不了台灣。 吳昕達九月一日歷險歸來，前去接機的新光三越老臣透露，吳昕達從北京回來當天，人明顯憔悴消瘦許多，以往談起北京新光天地就會燦爛發亮的眼神，也黯淡下來。 吳昕達雖然在名校受過正統的MBA教育，在學院中被訓練如何當一位傑出的執行長。但是，進入沼澤區，這套是不管用。叢林沼澤，有不同的生態，產生富翁的邏輯全然不同。 事 實上，吳昕達和多數台灣企業家第二代或第三代一樣，都是這樣被培育養成的：他們通常比一般人多一本美國護照，國小或國中時期就被送往國外念書，以培養國際 視野和英文能力，並取得歐美名校的學位。回國後，二、三十歲就擔任家族企業的董事長、總經理特助，準備接班。新光集團、中信集團等第三代，成長模式都一 樣。 基本上，他們的養成過程，就像養蘭花一樣。照顧他們的溫室，溫度和溼度都被控制得很好，連「困境」都是刻意創造出來的。 現在常駐上海的旺旺控股集團董事長蔡衍明，對於下一代的教育，有非常另類的見解：「學歷無用論」。蔡衍明年輕時在街頭成長，因此，兩個兒子高中畢業就不再升學，即跟在老爸身邊，直接在大陸市場歷練。去年八月，他接受本刊專訪時曾有這樣的對話： 讓 孩子一生下來就含金湯匙適合嗎？「所以啊，我給他缺陷，高中畢業後，書就不讓他們讀了。你每一樣都有，不就太過優越感了？」只有國中畢業的蔡衍明用人不講 求學歷，「念書能學幾分？」這位富家子弟，從小的知識竟來自蹺課看電影、街頭，草莽性格的他當了董事長，但是嘴裡總不時蹦出三字經，他的體悟是：「在街頭 一年，比讀書讀三年看得還多！」 他是一隻沒讀過書的「街頭鬥犬」，懂得街頭生存學，如今在中國大陸創造出世界最大的米果版圖。他是台灣商人在中國大陸的奇葩。他的成功，這是MBA沒教的一門課。 在大中國，蒙古草原狼當然懂得這門課，因為，這是他的地盤。沼澤與叢林，有其生態秩序，險惡之處，也總有絕大機會。這是外來者，總看不懂之處。 歐美名駒，雖然血統高貴，系出名門，但是進入沼澤區，就陷入進退維谷的泥淖。中國市場學，該修的學分，還很多。 |
